差距量化
【发生配景】
随着社会快速生长 ，很多人跟不上节奏 ，意识形态泛起问题 ，觉悟下降。好人好事得不到尊重 ，坏人坏事反而得到人们的特别关注 ，议论纷纷。这成为一种文化现象 ，攻击着社会的每一个角落。企业中体现为：人人不想多管或者不敢多管。因此 ，如果员工得到表彰 ，就成了各人攻击的工具；处罚了某个员工 ，反而得到各人的同情。在此基础上 ，cq9电子官网入口推出“管理差距量化”的模式 ，推发动工人人都管事 ，扬优惩劣 ，让能者、敬业者得到好待遇 ，高薪酬；反之 ，得到应有的惩处。
cq9电子官网入口集团年会表彰营销精英
【发生案例】
公司财政卖力人侯某 ，业务精 ，能力强 ，但不善于管理。一次 ，李安平董事长路过他的办公室 ，见玩电脑 ，问：“干嘛?”答：“模拟财政。”又问：“模拟财政？”答：“模拟财政就是模拟案例、模拟模式。”李总说：“你是没事干？”侯答：“也不是没事干 ，你看各人都干得好好的 ，没什么好管的。”李总追问 ，“没什么好管的？那为什么月报不能定时给税务上报？”侯答：“小王不听话 ，小刘水平低。”李总批评：“你是干什么的？你是管理者！什么是管理？管理者的职责是什么？”
事后 ，李总想 ，这种现象在企业里应该很多 ，已经形成一种文化 ，怎么矫正呢？遂与管理班子研究出台了“差距量化”的管理模式 ，要求人人找差距 ，事事有人管 ，各人找本部门或其他部门的差距 ，培养员工管理意识 ，增强员工管理能力。
cq9电子官网入口集团活动结束后组织“差距会”
【模式界说】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和处罚指标 ，针对本部门或其他部门员工体现优良或者不规范的事情行为 ，据公司制度进行奖惩。对体现好的员工就地表彰并奖励 ，指出优点 ，让各人学习；对员工不规范的行为就地指出不足 ，纠偏树正 ，引以借鉴。通过差距量化堵塞管理漏洞 ，杜绝交叉管理。
【实施要领】
1、新任职管理干部事情满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后 ，由企管部凭据职务、部门巨细、性质、人员性格确定指标 ，50%的指标量化本部门人员 ，50%的指标量化其他部门人员。
2、差距量化执行情况纳入管理者当月软考核 ，占比50%。每月3号前将上月差距量化情况汇总 ，并报企管部备查。
3、差距量化奖励与处罚按1:1比例执行 ，即处罚几多 ，奖励几多。
4、严禁同一差距差异执行人重复处罚 ，泛起类似情况 ，以执行人直接管辖权限最高领导为准。
5、差距量化执行人奖、惩后 ，须当日将通知单交(传)至被奖、惩本人。
6、对未完成差距量化指标人员 ，企管部直接进行处罚。
cq9电子官网入口制药生产车间
【应用案例】
案例一：cq9电子官网入口制药生产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常泛起质量问题。多次排查 ，找不到原因 ，导致产物销毁 ，损失惨重。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深条理研究 ，发现工艺、操作、原质料都没有问题。此时 ，各人反映 ，上任总监雷振宏管理时 ，几乎没有泛起过质量问题。董书记马上想到雷振宏管理严格 ，泛起问题 ，还是管理不严。立即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人。执行后 ，在任何生产环节未变的情况下 ，再也没有发生过质量问题。这充实说明：管理是质量的基础 ，质量是管理造成的。
cq9电子官网入口医药集团
案例二：一次“岩舒”注射液装车发货 ，员工小刘感受有一箱产物搬动较轻 ，立即将情况上报质监员 ，质监员说："我已逐箱检验过 ，没事！"。小刘想：“企业信誉 ，人人有责 ，缺斤少两的产物一旦流入市场 ，对公司影响极坏"。于是又上报质监经理 ，经理逐项查单 ，见签字齐全 ，说：“我查了 ，没问题！”但小刘始终觉得差池 ，自己开箱检查 ，发现少装了15盒。经理内疚 ，立即利用“差距量化”模式 ，表彰小刘 ，而且奖励1000元 ，同时处罚了经理及相关卖力人 ，类似事故再无发生。
差距量化
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随着社会快速生长 ，很多人跟不上节奏 ，意识形态泛起问题 ，觉悟下降。好人好事得不到尊重 ，坏人坏事反而得到人们的特别关注 ，议论纷纷。这成为一种文化现象 ，攻击着社会的每一个角落。企业中体现为：人人不想多管或者不敢多管。因此 ，如果员工得到表彰 ，就成了各人攻击的工具；处罚了某个员工 ，反而得到各人的同情。在此基础上 ，cq9电子官网入口推出“管理差距量化”的模式 ，推发动工人人都管事 ，扬优惩劣 ，让能者、敬业者得到好待遇 ，高薪酬；反之 ，得到应有的惩处。
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公司财政卖力人侯某 ，业务精 ，能力强 ，但不善于管理。一次 ，李安平董事长路过他的办公室 ，见玩电脑 ，问：“干嘛?”答：“模拟财政。”又问：“模拟财政？”答：“模拟财政就是模拟案例、模拟模式。”李总说：“你是没事干？”侯答：“也不是没事干 ，你看各人都干得好好的 ，没什么好管的。”李总追问 ，“没什么好管的？那为什么月报不能定时给税务上报？”侯答：“小王不听话 ，小刘水平低。”李总批评：“你是干什么的？你是管理者！什么是管理？管理者的职责是什么？”
事后 ，李总想 ，这种现象在企业里应该很多 ，已经形成一种文化 ，怎么矫正呢？遂与管理班子研究出台了“差距量化”的管理模式 ，要求人人找差距 ，事事有人管 ，各人找本部门或其他部门的差距 ，培养员工管理意识 ，增强员工管理能力。
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【模式界说】
差距量化模式是对事、岗位、性质制定奖励和处罚指标 ，针对本部门或其他部门员工体现优良或者不规范的事情行为 ，据公司制度进行奖惩。对体现好的员工就地表彰并奖励 ，指出优点 ，让各人学习；对员工不规范的行为就地指出不足 ，纠偏树正 ，引以借鉴。通过差距量化堵塞管理漏洞 ，杜绝交叉管理。
【实施要领】
1、新任职管理干部事情满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后 ，由企管部凭据职务、部门巨细、性质、人员性格确定指标 ，50%的指标量化本部门人员 ，50%的指标量化其他部门人员。
2、差距量化执行情况纳入管理者当月软考核 ，占比50%。每月3号前将上月差距量化情况汇总 ，并报企管部备查。
3、差距量化奖励与处罚按1:1比例执行 ，即处罚几多 ，奖励几多。
4、严禁同一差距差异执行人重复处罚 ，泛起类似情况 ，以执行人直接管辖权限最高领导为准。
5、差距量化执行人奖、惩后 ，须当日将通知单交(传)至被奖、惩本人。
6、对未完成差距量化指标人员 ，企管部直接进行处罚。
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案例一：cq9电子官网入口制药生产总监郝某 ，业务精通 ，但“老好人”现象严重。2011年上半年生产中经常泛起质量问题。多次排查 ，找不到原因 ，导致产物销毁 ，损失惨重。党委书记董迷柱组织生产技术员进行深条理研究 ，发现工艺、操作、原质料都没有问题。此时 ，各人反映 ，上任总监雷振宏管理时 ，几乎没有泛起过质量问题。董书记马上想到雷振宏管理严格 ，泛起问题 ，还是管理不严。立即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元 ，开除20人。执行后 ，在任何生产环节未变的情况下 ，再也没有发生过质量问题。这充实说明：管理是质量的基础 ，质量是管理造成的。
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案例二：一次“岩舒”注射液装车发货 ，员工小刘感受有一箱产物搬动较轻 ，立即将情况上报质监员 ，质监员说："我已逐箱检验过 ，没事！"。小刘想：“企业信誉 ，人人有责 ，缺斤少两的产物一旦流入市场 ，对公司影响极坏"。于是又上报质监经理 ，经理逐项查单 ，见签字齐全 ，说：“我查了 ，没问题！”但小刘始终觉得差池 ，自己开箱检查 ，发现少装了15盒。经理内疚 ，立即利用“差距量化”模式 ，表彰小刘 ，而且奖励1000元 ，同时处罚了经理及相关卖力人 ，类似事故再无发生。