差距模式
【发生配景】
中国传统俗语 “多一事不如少一事”，在快节奏的现代生活中，逐渐演变为部门人的消极处事心态。人们忙于应对日常事务，往往不愿主动继承、不敢较真碰硬，这种心态在企业中同样存在：积极履职者可能被误解为 “出风头” 而遭排挤，他人犯错时因 “怕惹麻烦” 而视而不见，最终导致问题积累、生长受阻。
为停止这类现象蔓延，cq9电子官网入口集团创新性推出 “差距模式”，核心目标是引导全员跳出 “求稳避事” 的思维定式，主动发现问题、剖析泉源、破解难题，通过连续复盘校准生长偏向，筑牢精细化管理的思想基本。
【发生案例】
cq9电子官网入口石油阶段，为强化各油站规范化管理，公司推行绩效考核机制。月初，宋经理基于各油站前三年的经营数据，制定了详细的考核方案，各站站长高度重视、全力推进。月末考核虽实现全员达标，但各站在油耗控制、薪酬福利发放、运营效率等指标上存在显著差距。
针对症结，分管领导立即部署整改：要求各站优化岗位管理流程与个人事情尺度，重新制定统一计量规范，并责令宋经理结合实际修订考核指标。次月，各油站计量误差等核心指标差异大幅缩减。
此次事件让全员告竣共识：唯有主动找差距，才气精准解问题。cq9电子官网入口集团由此正式提炼形成 “差距模式”。历经多年实践迭代、总结沉淀，公司将 2004 年确定为“差距年”，明确每月 28 日为“差距日”，进一步延伸出“差距量化”管理工具，逐步构建起笼罩全业务的精细化管理体系，推动 “人人找差距、事事找差距”成为全员自觉事情习惯。
【模式界说】
每项事情结束后，必须现场先找差距。所有的事情总结，要把差距和结果放在同品级别，甚至突出差距，淡化结果。人人找自己的差距，事事找事情的差距，时时修正缺点，才气制止更大损失和错误重犯。
【应用案例】
案例一：中药材公司牵头举办为期三天的行业岑岭会议，作为重点培养主干的王经理，被授权担任会议总指挥。王经理提前开展筹备事情，自认为准备周全，但会议首日便泛起现场秩序混乱、各环节衔接不畅等问题，让参会嘉宾陷入尴尬。集团董事长李安平加入后，一方面严肃指出问题，一方面现场指导整改，部门要害环节亲自上手调整。当日会议结束后，第一时间组织召开差距总结会，全员配合梳理出核心差距：其一，王经理虽为首次牵头大型会议，却因过度自信，筹备期间缺乏主动请示汇报与跨部门相同；其二，未严格落地“活动流程化”管理模式，团队未借助尺度化工具推进事情，导致流程漏洞频发�；岷�，王经理深感愧疚，为保障后续两天会议顺利推进，他迅速转失常度，虚心向经验富厚的同事请教，严格遵循“活动流程化”管理要求，连夜加班完善会议全流程方案，制定配套保障措施，明确各环节责任人与时间节点。越日起，会场秩序井然有序，各环节衔接顺畅高效，参会嘉宾对会议组织事情给予高度认可。
案例二：cq9电子官网入口制药生产郝总监，虽业务能力扎实，却存在“老好人”心态，管理中不愿较真、不敢碰硬。2011 年上半年，生产环节频繁泛起产物质量问题，经多轮排查仍未找到症结，最终导致部门产物销毁，企业蒙受重大损失。集团领导高度重视，立即组建生产技术专项小组开展深度调研，最终确认工艺尺度、操作流程、原质料品质均无异常。期间，员工反馈前任生产总监管理严格、尺度较真，任职期间极少泛起类似质量问题。集团董事长李安平敏锐洞察：问题泉源在于郝总监“老好人”思想引发的管理缺位，不敢坚持原则、不敢动真碰硬，导致制度执行流于形式。随即明确差距量化整改要求：当月对相关责任人员处罚，并对履职不力者予以开除。整改措施落地后，在生产各环节未作调整的前提下，产物质量问题彻底清零。这一案例充实印证：管理是质量的核心基本，质量是管理的直接结果。
差距模式
【发生配景】
中国传统俗语 “多一事不如少一事”，在快节奏的现代生活中，逐渐演变为部门人的消极处事心态。人们忙于应对日常事务，往往不愿主动继承、不敢较真碰硬，这种心态在企业中同样存在：积极履职者可能被误解为 “出风头” 而遭排挤，他人犯错时因 “怕惹麻烦” 而视而不见，最终导致问题积累、生长受阻。
为停止这类现象蔓延，cq9电子官网入口集团创新性推出 “差距模式”，核心目标是引导全员跳出 “求稳避事” 的思维定式，主动发现问题、剖析泉源、破解难题，通过连续复盘校准生长偏向，筑牢精细化管理的思想基本。
【发生案例】
cq9电子官网入口石油阶段，为强化各油站规范化管理，公司推行绩效考核机制。月初，宋经理基于各油站前三年的经营数据，制定了详细的考核方案，各站站长高度重视、全力推进。月末考核虽实现全员达标，但各站在油耗控制、薪酬福利发放、运营效率等指标上存在显著差距。
针对症结，分管领导立即部署整改：要求各站优化岗位管理流程与个人事情尺度，重新制定统一计量规范，并责令宋经理结合实际修订考核指标。次月，各油站计量误差等核心指标差异大幅缩减。
此次事件让全员告竣共识：唯有主动找差距，才气精准解问题。cq9电子官网入口集团由此正式提炼形成 “差距模式”。历经多年实践迭代、总结沉淀，公司将 2004 年确定为“差距年”，明确每月 28 日为“差距日”，进一步延伸出“差距量化”管理工具，逐步构建起笼罩全业务的精细化管理体系，推动 “人人找差距、事事找差距”成为全员自觉事情习惯。
【模式界说】
每项事情结束后，必须现场先找差距。所有的事情总结，要把差距和结果放在同品级别，甚至突出差距，淡化结果。人人找自己的差距，事事找事情的差距，时时修正缺点，才气制止更大损失和错误重犯。
【应用案例】
案例一：中药材公司牵头举办为期三天的行业岑岭会议，作为重点培养主干的王经理，被授权担任会议总指挥。王经理提前开展筹备事情，自认为准备周全，但会议首日便泛起现场秩序混乱、各环节衔接不畅等问题，让参会嘉宾陷入尴尬。集团董事长李安平加入后，一方面严肃指出问题，一方面现场指导整改，部门要害环节亲自上手调整。当日会议结束后，第一时间组织召开差距总结会，全员配合梳理出核心差距：其一，王经理虽为首次牵头大型会议，却因过度自信，筹备期间缺乏主动请示汇报与跨部门相同；其二，未严格落地“活动流程化”管理模式，团队未借助尺度化工具推进事情，导致流程漏洞频发�；岷�，王经理深感愧疚，为保障后续两天会议顺利推进，他迅速转失常度，虚心向经验富厚的同事请教，严格遵循“活动流程化”管理要求，连夜加班完善会议全流程方案，制定配套保障措施，明确各环节责任人与时间节点。越日起，会场秩序井然有序，各环节衔接顺畅高效，参会嘉宾对会议组织事情给予高度认可。
案例二：cq9电子官网入口制药生产郝总监，虽业务能力扎实，却存在“老好人”心态，管理中不愿较真、不敢碰硬。2011 年上半年，生产环节频繁泛起产物质量问题，经多轮排查仍未找到症结，最终导致部门产物销毁，企业蒙受重大损失。集团领导高度重视，立即组建生产技术专项小组开展深度调研，最终确认工艺尺度、操作流程、原质料品质均无异常。期间，员工反馈前任生产总监管理严格、尺度较真，任职期间极少泛起类似质量问题。集团董事长李安平敏锐洞察：问题泉源在于郝总监“老好人”思想引发的管理缺位，不敢坚持原则、不敢动真碰硬，导致制度执行流于形式。随即明确差距量化整改要求：当月对相关责任人员处罚，并对履职不力者予以开除。整改措施落地后，在生产各环节未作调整的前提下，产物质量问题彻底清零。这一案例充实印证：管理是质量的核心基本，质量是管理的直接结果。